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ビジネススキルトレーニングのすすめ

株式会社ペンサール・ストラテジック・パートナーズ 衣笠と申します。 弊社では、企業様の課題解決の企画・実行をさせて頂いており、 このブログではその考え方や手法をご紹介できればと考えております。 何卒、よろしくお願いいたします。

組織の内向き文化の改善方法は何か?

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組織の内向き文化の改善方法は何か?

おはようございます。
作者です。

札幌も30度を超す日がちらほらでてきました。
あっという間に終わってしまうので、今年こそは
ビアガーデンに行きたい!

さて、今日のテーマですが、
《組織の内向き文化の改善方法は何か?》

です。
まず、理想の組織とは常に顧客思考(CS)であることです。
つまり、社内・社外問わず問題解決を行う際に出てくる
キーワードは顧客でなければなりません。

しかし、多くの企業では何をやるにも自分達の保身に
走り(もしくはそれにさえ気づかず)改善・改革の
足枷をわざわざはめているのが現状です。
例えば、
『ミスを犯したのに報告を怠った』
『納期に間に合わないのに平気で帰る』
など、とてもプロフェッショナルとは言えないことが
日常茶飯事に行なわれております。


では何故それが起るか?


①同質のものを好む傾向が強い
日本人は昔から同郷や同年代など、背景の近い人を
好む傾向にあります。これ自体悪いことではないのですが、
同質の人で集まると、“キズのなめあい”や“本質の見落とし”
が発生しやすくなるのです。


②停滞は死、成長が普通
組織・個人共に本来ならば成長し続けるが普通です。
しかし、ある程度長く同じ環境にいると、“慣れ”が
発生してしまい、“停滞”していることが普通になってしまいます。


ではどう解決するか!
○異質なものを無理矢理入れる
マッキンゼーの7Sと言う非常に有名なフレームがありまして、
組織は“ハードの3S”“ソフトの4S”から考えていくのが
セオリーになっております(7Sの解説は割愛します)。


その3Sの組織・システムの部分に無理矢理“多様性を作る”ことを
行い、同質文化を壊してしまうのが、内向き文化を壊す策として
最も早いと考えております。


具体的には日産リバイバルプランで有名になった
“CFT(クロスファンクショナルチーム)制”が、事例も多く
真似しやすいでしょう。最近ではさらに進んで
“CFAT(クロスファンクショナルエイジチーム)制”とも
言われております。


当社の事例で説明しますと、


Z社 IT関連企業 機能別組織 従業員約70名

 
□課題~1)各機能では報連相ができているが、他機能との連携が弱い
    2)ボトルネックの把握が難しく、どこでどう利益を出しているか
     把握しづらい


□改善策~CFTの導入
各機能から、役職・社歴・経験・性別を合えてダブらないように
集めたチームをいくつも作り、それぞれにタスクを解決していって
もらうことを習慣化。


□成果
・チーム内に社歴の若い方がいるため、自分達の当たり前が
 覆りやすい、その結果ゼロベースで顧客視点を持つことが容易なった。


・機能をまたいだチームのため、他機能に理解を示したり
 協力体制の構築が容易になった。


・機能別からタスク別組織になることで、各フローでのコスト管理が
 明確になった。


上記のような組織になれば、どんな問題解決も自分達の当たり前が
発生せず顧客視点で、つまり外向きな視点で行えるため非常に
スムーズになります。
また、文化として定着しますので(時間はかかります)、
継続的に成長していけるでしょう。


まとめ
内向き文化を壊すには、組織に多様性を作り続けることです。
ポイントは、文化を作ろうとするのではなく仕組で多様性を
作り、定着させることです。


多くの組織で間違うのが、文化を作るのに理念や信条で攻めるから
かえって時間がかかる。


文化を作るのも仕組だと言うことを踏まえて取り組んでいけば
改善は早いでしょう。


以上。
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プロフィール

HN:
衣笠 仁
年齢:
35
性別:
男性
誕生日:
1981/11/28
職業:
代表取締役
趣味:
音楽 旧車
自己紹介:
株式会社ペンサール・ストラテジック・パートナーズ
衣笠と申します。
色々な方のご支援・ご協力の下、この度
会社設立の運びとなりました。
これからは今までの恩返しと、これからの
人材育成に努めていきたいと思います。
皆様どうぞよろしくお願いいたします。

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